一、案例背景及原有绩效考核的问题分析
HL公司已有50多年的发展历史，是中国机械制造行业中的大型骨干企业。公司下设8个部门、5个车间、4个生产流程，其原来的部门考核采用百分制，根据考核指标打分，业绩与奖金挂钩，但在实施中产生了不少困惑，具体表现为：
1、考核指标主要涉及产量、质量和安全等，没有反映经济效益。
2、业绩考核没有与工作投入紧密挂钩，市场环境的变化不能及时反映在考核指标中。
3、考核采用百分制评分，根据指标达标情况进行加减分，缺乏激励作用，说服力不强。
4、考核结果与实际贡献脱节，考核得分基本都是95-105分，无法体现部门间的差异。
5、考核激励方式是单一的奖金激励，结果相互攀比奖金，没有体现对工作的激励作用。
根据调查，HL公司的绩效考核在各类企业中具有普遍性，很多公司虽然都有一套自己的部门考核方法，但实际效果与预期总有很大的差距。我们对HL公司原有的绩效考核制度从6个方面进行了分析：
1、公司战略缺乏竞争性和危机感。公司产品属通用机械，在市场上有一定的垄断地位，但产品的通用性和生产规模决定了公司相对缺乏竞争性，缺乏危机感。另一方面，公司的整体战略是在集团公司的架构下进行的，既要满足集团公司的战略要求，同时又必须提升公司的经济效益与发展。
2、对市场反应迟缓，各部门协调困难。公司采用直线职能制，其优点是同专业人员一起工作有利于提高效率，但各部门协调困难，对外部环境变化反应较慢。针对公司直线职能制容易出现的问题，调查中发现，部门间实际合作情况远低度于认知水平。
3、考核目标模糊，重点不突出。公司考核同时具有工作激励、奖金发放、产量统计、定编定员等功能，事实上，考核不可能解决公司的所有问题，考核应与激励相结合，考核目标要使部门产生压力、合力和动力。
4、考核指标与公司效益没有直接挂钩，组织目标与部门目标脱节。部门考核指标主要包括产量、质量和安全等，忽视了对成本、应收账款、部门协作等直接影响公司整体经济效益的关键业绩指标的考核，导致公司战略目标与部门管理目标联系不紧密。虽然员工普遍关心产品开发和管理水平，但对与公司效益直接相关的成本、利润等指标认识不足。
考核指标没有分解细化，导致考核评价时没有依据，各部门与公司讨价还价，莫衷一是；考核指标也没有设置体现部门间差别的权重，不能反映纵向（不同时期）、横向（部门间）对比，部门考核与外部市场变化、工作的努力程度脱节。
5、考核结果缺乏激励作用，难以有说服力。原有的部门考核采用百分制，根据任务达标情况进行加减分，得分基本都是95-105分，显然，考核得分与实际贡献脱节，考核结果与奖金挂钩，考核变成了奖金攀比，丧失了对工作的激励作用。
二、部门绩效考核的改进建议
（一）部门绩效考核设计的总体方针
针对HL公司部门绩效考核项目的要求，我们认为，在HL公司绩效考核设计中应遵循的工作流程是：确立公司目标、把握市场趋势；明确部门工作目标、关键任务和职责，设计部门绩效考核方案，明确部门绩效考核方案的实施任务、步骤、评估和责任鉴定；不断反馈跟踪。
（二）部门绩效考核设计的原则
1、围绕公司战略目标。考核指标要从公司总体目标与战略出发，指标必须明确、可行、具体、具有挑战性和可以验证。在年初，确立全年利润指标并与各部门挂钩，部门考核目标与企业经营目标结合，员工工作和部门考核目标相结合。
2、加强各部门的联系与协作。根据公司职能架构，将协调、沟通能力贯穿于考核中。对关键考核指标要分解落实到各个部门，各有侧重，在协作中共同完成。例如，管理指标可以分解为市场、安全、技术研发并落实到各部门；库存、应收款要求营销部、财务部协同。量化部门间考核，确立内部服务价格，实现部门从成本中心到利润中心的发展；设置指标权重，区别部门贡献和责任大小。
3、引入竞争机制，提高激励作用。考核离不开激励，考核目标既要产生压力，更要激发动力。不同部门对同一指标的贡献是不同的，部门层级不同，相应的考核要求也不同；考核最终结果可划分为五级——优秀、良好、一般、较差、不合格。给予各部门一定授权，部门内部实行聘任制，提高生产效率，合理设置人员的内部流动。
4、细化、量化考核指标。①根据各部门对公司目标的贡献不同，设计相应的考核指标；根据职能与层级的不同，区别考核重点。②区别考核指标的不同价值，例如按性质分常规工作、临时任务，按内容分执行性、创造性工作。③细化，量化考核指标，以便于操作，将定性化的指标进行相对量化，实现考核的公平与合理。④划分指标的不同权重，由于各部门的工作重点不同，对公司目标的贡献不同，关键业务中的责任应有所区分。⑤改革现有评分标准，建立客观、具体、有说服力和便于操作的评价体系。⑥考核人员要考虑各个方面的组成，包括业务部门负责人、人力资源部经理、资深员工代表，由总经理对考核进行监控与管理。⑦设立否定性指标与特别奖励性指标，对直接关系到HL公司效益与发展的重大指标应单列考核。
在具体的指标确立与分解、权重测定上，必须广泛征询多方意见，反复沟通反馈，务求实际权威。但指标的确立、权重测定不要僵化，随着公司管理水平的提升、市场环境的变化，每年应有所调整，在调整中仍然要遵循沟通反馈的原则，保证公司的管理水平与业绩不断得以提升。
5、考核与公司的经济效益直接挂钩。基于公司产品生产周期长，资金占用巨大的特点，考核中应贯穿对成本控制的考核，以求实现公司效益的提升。考虑到HL公司的企业特点，在吸引原有考核控制中的产量、质量、安全指标基础上，增加能够反应品质、能力、业绩和态度的指标。考核结果要与奖励、薪酬挂钩，按部门的效益和人数核定奖金。
6、考核制度化。在年度、半年度、季度和月度都有不同的考核侧重，在具体的操作中，给予各部门一定授权，实行公司、部门两级考核体系。
三、部门绩效考核体系设计
（一）部门考核指标归集分析
在设计部门绩效考核方案时，首先有必要和HL公司原有的承包方案、考核办法进行对比测算，通过与公司经理层进行广泛、深入的论证，我们从三项方案中选择了以下方案：
吸收原有考核体系中的合理部分，建立一套兼顾原有HL公司管理运行实际的全新的“部门绩效考核方案”。这一方案设计难度虽大，但能够保证管理的延续性，便于顺利实施部门绩效考核，避免了与原有方案并行运行导致的考核体系庞杂，也避免了重新建立新考核体系的割接过渡风险。
我们设计了指标归集工具，根据问卷调查、访谈记录和资料检索汇总整理了较为科学的HL公司部门绩效考核指标体系，然后根据HL公司原有的经营目标、管理目标对繁杂的考核指标进行分类、形成效益指标、管理指标、市场服务和人力资源指标，最后利用指标配对比较法，最后获得各部门的关键绩效指标。
通过分析可以看出，指标设计涵盖了HL公司的关键考核指标，但上述关键业绩指标的形成是以部门为目标而展开的。为建立部门间协作关系指标，我们对调查结果的职责内容做了进一步补充。例如，在设计执行指标增加了营销部，各生产车间都增加了现场管理的内容，每类指标根据各部门的具体业务情况再进行具体细化和完善。
（二）指标权重的测算
在考核指标的权重设计上采用德尔菲法，又称专家评定法，HL公司的效益指标、管理指标各占50%的权重。其他绩效考核分指标权重设计也采用上述方法进行测算。
（三）建立否定性、奖励性关键指标
绩效考核指标中，有些指标对公司效益影响巨大，对产品质量、经济效益和资金运作有直接关联，可以对这些指标加大考核力度，作为否定性指标。例如，重大安全质量事故、部门稳定等。另一方面，鉴于有些部门对公司经营管理做出突出贡献，设计年终嘉奖指标，内容包括突出贡献奖励、指令性工作、专项任务与部门协作奖等。
（四）引入责任追究指标
方案引入相应的公司内部责任赔偿与索赔指标，提高各部门的责任意识，强化职能，从制度上保证相互协作与沟通，以弥补直线职能制的不足。各部门具有相对独立的专业职能，但综合起来是一个完整的整体，任何一个部门的失误都将给公司带来损失，在管理流程中，发生失误的部门未必是直接造成损失的部门，内部责任追究制度就是在确定责任后，对出现责任的部门实施管理考核和经济处罚，该责任部门还可以进行进一步的责任追究，追查相应部门或个人的管理责任、经济赔偿，公司也相应地计提损失预提费，以避免公司的损失。
四、部门绩效考核工具
对部门绩效考核的工具包括部门业绩考核表、部门基础管理考核表，由于各指标的考核周期不同，又可以划分为月度、季度和年度考核。业绩考核表是对公司的经营发展和业绩具有直接影响的指标，考核结果是定量化的经济指标，考核标准每年按比例浮动，以动态反映市场变化。基础管理考核表的指标包括管理目标、工作职责等，以定性指标为主，借助于部门评分加以量化，并测算了不同评价部门的权重。需要说明的是，这里基础管理指标较多，是为了保证公司的管理延续，随着将来管理水平提升，会不断调整优化。部门绩效管理对提升公司整体效益、全员激励具有普遍意义，各部门的考核与激励制度是一视同仁的。
五、部门绩效考核的实施建议
1、明确考核期。针对HL公司的情况，考核期采用年度、季度与月度考核相结合，月度考核及时反映公司的经营运作，及时激励或调整各部门的生产、营销、资金状况；季度考核对此进一步总结强化，修整工作目标；年终对全年的目标达成情况，工作潜能进行评估。半年度考核以第二季度的考核代替，第四季度的考核以年度考核代替。
2、确定考核部门和考核前培训。考核工作是一项严肃、细致的工作，要求考核人员要有责任心、做事公正、具有协调能力，要有一定的权威。每次考核前要明确每次考核的含义、目的和内容，按照考核制度的要求展开考核，明确考核方法、确保每一个参与考核的部门和评价人正确把握评价标准与尺度，以尽量避免随意性与主观性，预防误差。
3、绩效管理制度化。①透彻理解公司战略和年度目标，结合市场的要求与公司的管理情况，确保具备完成绩效的条件和手段，正确评估公司的考核技术与能力。②考核方案经各方充分酝酿、讨论，要符合HL公司的内外部环境要求，最终经总经理批准或职工代表大会通过，起到权威、公正的作用，有利于全体员工的遵守。③绩效考核注重的是过程，不是结果，在标准制定、执行与评价过程中，要不断审查、辅导和劝告，实时检查所完成的工作。④评价结果要按照指标与标准的要求严格执行，以确保考核的严肃性与权威性，结论具体明确，没有偏见，避免不完全、不可靠的信息。及时反馈评价结果，共同讨论，寻找原因，发现不足，帮助被考核部门提高绩效水平，圆满完成新的绩效目标。⑤绩效考核的结果并不是一次考核的结束，考核结果为企业的经营、管理、变革提供了基础数据，为下一次的绩效管理提供了分析依据，有利于发现管理漏洞，经过反复的考核评价与分析，不断完善经营管理水平，不断优化管理职能，进一步提升公司绩效。
4、合理设置评价流程。在绩效评估的操作流程上，由总经办根据公司战略与年度目标，进行目标分解，经过与相关考核部门协商确定，由相关部门实施。在实施过程中发现的偏差与不足，需要总经办或总经理及条线主管副总及时协调纠正，以保证目标的正确实施。被考核部门要完全理解考核内容，提供明确的岗位职责，先由被考核部门自评，报送总经办；由总经办送相关评价部门进行互评，然后回报总经办；最后由总经办报总经理或主管条线厂长或副总评定；总经办对评价结果进行统计，会同资产财务部测算相应经济指标。
5、确保新方案平稳过渡。根据HL的实际，建议HL公司绩效考核方案至少需要三个月的模拟试运行，但不与奖金和绩效工资挂钩，两种考核结果进行比较测算和修正，对绩效考核的指标和权重设定加以修改完善，在摸拟试运行阶段，完善各项基础管理。在模拟试运行结束后，平稳过渡到新的绩效考核体系。
同时，HL公司确定相应的考核激励方法；建立绩效工资与月度奖金相结合的工资分配体系，我们在设计绩效考核方案时已经将评分指标与经济指标纳入绩效考核方案，业绩评价结果包括评分与经济成果；对管理指标虽然是以定性指标为主，采用360反馈评价法保证评价的客观公正性，但是要慎重选取评价部门，评价部门要真正了解被考核部门的实际情况。
HL公司的部门绩效考核方案经过实际运作，受到了各部门和员工的认可，公司建立了一套良性的不断优化的管理通道，为公司经营发展提供了强有力的管理支持。应指出的是，人力资源的管理活动与企业的采购、生产、财务、销售、研发等经营活动是密切相关的，只有综合设计，人力资源管理才能真正具有战略地位。 |
