由于我们现有体制决定了经营有较大的自主权，在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均灵活性较大，在获取和拥有优质人力资源上按理说应该有更大的优势，但在现有的优势下，也隐藏着一些问题。（如有的管理者认为劳动力市场对公司是敞开大门的，公司在任何时候都可以招到需要的员工）因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。虽然人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前员工流动存在着严重的不合理性。一是流失率过高，已高达25％以上；二是流失人员中有较大使公司蒙受直接经济损失，而且，增加人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心，如此发展将影响持续发展的潜力和竞争力。

一、首先我们应该分析员工流失原因

根据调查分析，员工流失的原因主要有以下几点：

l、工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受

经了解现有工作随意性较强，随时有工作随时去做，这也许就是所谓的多能工，但员工从心理上很难明确自己的主要工作，也很难抓住工作的主线，每一个岗位都仿佛成为多能工。再加上最近这段时间公司存在超时或超强度劳动问题，这主要缘于对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一点补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开。

2、处罚严重、工作压力大。

公司现有管理状态上；现有的制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别公司员工当月的处罚扣款达工资的30%。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。经研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。

3、员工职业生涯计划难以实现

现在看来，员工应聘工作的目的，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地为自己的职业发展做出自己的计划。作为公司员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在公司无法实现其职业计划目标，他就可能去到更适合自己发展的其他单位去。在我们公司中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，从中体现我们发展过程中准备显的不充分、用人制度不完善等有很大关系。

4、公司前景不明朗或内部管理混乱

这里主要针对管理人员流失。存在两个方面的问题：一是公司缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，公司本身人力资源的缺乏等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，公司内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，即使有也是缺少人性化的管理理念的，使员工感觉不知道应该怎么做才符合公司的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期一满就离开了。

除了上述原因外，缺乏职业安全感，工作量过大，也都不同程度地导致员工流失，但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因的公司在管理上的不到位，今后人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

二、员工流失管理对策

根据流失的原由分析可知，要想留住人，必须立足于公司内部的科学管理，应重新审视公司的管区理念，纠正现有管理制度中的不足，营造有吸引力的公司环境，才能从根本上解决问题。

1、要确立“以人为本”的管理理念

人本主义思想，在成功的公司早已经提出并通过了实践。尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，通过我们工作的不断了解分析可以看出，不重视人员本身，是造成员工流失的根本原因。公司把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。“如我们现在管理者在留住人才的对策上，首先定到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。我们的薪酬福利还比同类公司高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于我们管理者仍然把员工树为“经济人”,认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。我们的员工工作场所——食堂——宿舍三点一线，公司没有精神活动，生活单调枯燥，再加上大的工作量，使他们倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就想离开。

管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个公司有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，员工应是第一位的。这种人本理念应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、奖惩制度、激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中我建议尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了公司，真正实现个人与公司的“双赢”。

2、建立制度化约束机制

一方面，公司要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，公司不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开公司，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。公司可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免公司花费大量培训费却留不住人的损失。

3、内部管理规范化

要营造吸引人才的良好环境，必须实行和实现公司的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。公司内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在我们人力资源管理中综合各部门经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节我们应该务必注意。第一，要做到既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。我们应根据经营发展战略和公司实际来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划成计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工看到未来将会变好，员工自己在我们公司还有发展的机会，有助于提高员工留任率。第二要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力和工作任务过于繁重。同时它也是其它诸如考核、如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。

4、培养文化凝聚力

公司文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。公司文化通过一系列管理行为来体现，如我们战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映我们所倡导的价值观。公司文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在职员工和公司之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的公司。但公司文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但只要自觉地去做，就一定会有成果。出色的公司文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它可以打动的是一颗心。无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。现在心理学已广泛运用于公司人办资源管理中，且颇有成效，也说明了这一点。只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，公司自然能留住人，从而才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地

5、建立科学的选拔机制

①、选择个人发展目标与公司目标相一致的人才。负责人（一般由用人部门负责人、人力资源部门负责人等组成）应通过面试一系列的提问、交流和沟通，对应聘者的职业取向、兴趣爱好等进行了解和把握。尽可能地选择个人发展目标与组织目标相一致的人才。这样才会避免日后由于两者目标不一致或冲突而导致的离职行为。

②、选择适合自己需要的人才，不一定最好，但一定要最合适。公司应在工作分析的基础上，结合岗位对员工的要求进行招聘。现在我们的招聘工作有些盲目的设定了很多要求。这不仅增加了劳动成本，还为以后的人才流失留下了隐患。所以，公司一定要招聘最适合岗位要求并有潜力的员工，而不是选择学历最高的或条件最好的。

③、招聘后期要进行现实工作预视，指通过提供给应聘者有关工作的各个方面的信息，使他们对未来所要从事的工作形成一个比较精确和现实的工作前景，从而降低压力和期望，使我们增加招聘真实性，降低人才流失率的有效手段。提供的信息不仅包括工作的积极方面和消极的一面。这些信息可通过小册子、面谈、主动介绍等来提供。通过现实工作预视，员工可以事先了解公司和空缺职位的不足，降低自己的预期目标，避免进入公司后由于“理想与现实”的差距而产生不满。如果员工在了解公司真实情况以后，认为不满意，可主动退出，避免了日后流失造成的成本。另外，员工还可能通过现实工作预视感觉到公司的真诚，增加对公司的好感和忠诚度。

6、建立科学的用人机制

①、员工从从业到事业设计。我们应建立一套内部晋升路径（包含若干条晋升路线）和规范的内部流动制度。不同类型的员工有不同的晋升路线，称“职业梯”（如技术人员、管理人员等）。新员工到公司后，部门领导或人力资源管理部门的人员应和员工进行一次有关其职业设计的面谈。告知员工公司的晋升制度和路线，了解员工对自己的职业发展方向的定位。同时结合公司对员工的要求及员工的特长和能力，设计他的职业发展道路并备案。通过职业生涯设计的面谈，使员工对自己今后的努力方向有一个清楚的认识，在不断追求职业发展、实现自我价值的过程中为公司做出贡献，增强对公司的忠诚度，降低离职率。

②、培训机会。根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外随着公司和外部环境的不断发展，会产生新的培训需要。公司应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。给员工培训的机会，一方面可以为其职业发展打下基础，另一方面，员工的个人素质、工作效率都会得到提高，可以为公司发展做出更大的贡献。

③、更多的参与机会。很多公司都在探索有效的员工参与形式，充分发挥员工的积极性和主动性。如任务参与、更多的决策机会、合理化建议、质量改进小组等。通过这些形式，适当地给员工一定的自由度和权力，给他一定的挑战性工作，刻意地去培养员工的能力。这不仅能增强员工的成就感，还能在很大程度上为公司节约成本。

三、健全激励体系

1.薪酬激励。

①、物质方面的薪酬激励。物质方面的薪酬包括直接薪酬和非直接薪酬（福利）。基本工资是满足员工基本生活需要的，可根据岗位的要求来定。绩效工资是根据绩效考核的结果来给付的；长期薪酬是指各种长期激励计划。

②、精神方面的薪酬激励。精神方面的激励主要表现在提供舒适的工作环境、灵活的工作时间、公开表扬等。

2.公司文化激励。

公司的价值观、环境、文化网络等。其中公司的价值观是公司内部的绝大多数人共同认可的价值观念，是公司文化的基础、核心和实质；公司文化是以理解人、尊重人为前提的，通过公司文化建设，创造良好的工作环境，和谐的人际关系，通过不断满足员工的需求来激发员工的积极性和创造性，增强公司的凝聚力。公司文化的激励是一种艺术，它更着眼于人创造文化、文化塑造人的因果循环。

3.组织气氛激励。

建立互尊、互信、协调一致、和谐融洽的组织气氛，对公司和员工的发展都有好处。管理层要对员工和蔼可亲，保持微笑，使员工感觉公司浓厚的人情味。员工对公司有感情，就不会轻易离开。主要在：促进自由沟通、提供社交机会、增加工作乐趣等工作中下功夫。

四、离职面谈

如果员工执意要走，或者在他没有提交辞职申请书之前公司已有所察觉，就应及时安排与员工进行离职面谈。离职面谈不仅能使双方提及争端，发现更深层次的问题，而且能够帮助分析争端，给公司改进的机会。还有我们应注意正确地选择离职面谈的时机和面谈主持者。这些对我们公司内部机制和制度的完善、避免更多的员工流失是很有帮助的。