近期连续接触了好几个关于销售管理的项目，老板都提出了想建立一种更有效的销售模式，以期激励销售人员能主动大幅度提高销售业绩，改善产品销售规模多年停滞不前的状况。但何种销售模式或方案才能对销售人员形成刺激呢？下面我们将给大家做一下简单的分析，列举一些常用的销售激励方法。
有的公司采用的是费用打包或承包销售的模式，即业务员/办事处的各项销售费用与工资公司不再承担（或象征性发放基本工资），公司直接给其出厂价（需内部铺货），超额部分则包括了业务员/办事处的所有收入与费用；另外一种方法就是统一从销售额中按规定比例返还。这两种方式我一般是不大赞成的，因为发展到最后这些业务员/办事处就变成了公司事实上的独立经销商，这会带来一系列的问题：一方面出于利益考虑公司给的指导价在激烈的市场竞争中是很难得到执行的，甚至会出现串货现象，市场被自己扰乱了；同时他们为了迎合客户会将质量问题扩大化，共同损害公司利益；另外一方面经销商对公司是不忠诚的，他们只追逐利益，如果竞争对手给他们更高的利润他们会毫不犹豫的走向你的对立面（即便有劳动合同与雇佣关系）；最为关键一点就是某天你会突然发现那些区域终端客户其实都掌握在你培养的业务员/办事处手中，而不是在老板你的手中。因此费用打包或承包销售这两种方式只适用于那些刚刚起步需要快速扩大产品知名度与占领市场的企业，但到了成熟期，这些企业还是会自建属于自己的销售管道的。
许多企业站在战略的高度从一开始就实行专卖制度，所有产品完全直营，在重点城市设立专卖店与专柜直，有的还在一级城市设立旗舰店，兼管全国各地的专卖店。该模式的好处就不用多说，建自己的分销渠道与终端嘛，但前期投入过高，一是品牌投资与策划，这是该模式成功与否的关键也是砸钱最多的地方；二是各地的专柜、专卖店的租金，还有物流仓储成本、终端促销/门店与管理人员的人力成本等，简而言之就是让消费者“大脑能经常接收到该产品信息，同时身边也要能就近很方便能购买到该产品”。
还有一种就是专卖（或办事处）+代理，这也是使用最多的一种模式，各地经销商以加盟或代理的形式组建销售网络，企业给予一定铺货，经销商拿产品批发/零售差价和返利，同时企业的办事处在当地设立仓库给予送货、退换以及促销等市场支持，该模式的优点是投入少，见效快，缺点前面我们说过了，“经销商对公司是不忠诚的，他们只追逐利益，如果竞争对手给他们更高的利润他们会毫不犹豫的走向你的对立面”，况且经销商在经销你产品的同时一定还代理了其他公司的同类产品，你是没有办法去约束他的，唯一能做的就是给他更高的利润空间与市场支持力度，企业处于被盘剥的劣势地位。
列举了以上几种销售模式，让我们还是回归原始的销售方式，就是公司自己组建的销售团队，这里我主要谈一下销售人员的激励。一般来讲，销售人员的工资性收入包括基本工资、公司补贴（差旅、话费等）、业务提成（也就是销售人员的绩效）和年终奖励等，另外根据企业实际情况可能还设置了一些单项奖励，如销售明星奖、重大合同奖、新人成长奖、客户开发奖、费用节约奖、超价（超绩）奖等等。毋庸置疑的是销售人员总收入中很大一部分是来自于销售提成的。
谈到销售提成，就有一个销售目标的设置与该目标内外的提成比例的概念，即销售人员额定任务内的提成比例与超过目标任务后的提成比例。
以上仅是我的个人意见，各企业薪资核算人员在实际操作中可根据自身企业的实际情况进行选择。
二、几种销售提成激励方案的比较
1、销售提成激励方案一：完成目标后提成比例增大。方案一可以用图1表示：
从上图可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。
此方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。
此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。
鉴于此，该方案被否决。
2、 销售提成激励方案二：提成比例保持不变。方案二如图2所示：
从图2可以看到，提成比例保持不变，无论销售人员制定的目标值如何，其销售提成均按照实际完成销售额的a%计提。
该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。
该方案的缺点有以下几点：1)由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售额的压力，导致销售人员的动力不足；2)由于没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售额难以预测，不利于企业生产计划与财务预算的制定；3)该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值，但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项KPI指标，在制定其目标值时，销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。
虽然方案二有上述缺点，但方案二操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快，因此方案二最终为该企业所选用。
3、 销售提成激励方案三：提成比例在达到目标后降低。方案三如图3所示：
从图3可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值小于a值。
方案三的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值，并努力将其实现。从上图看，无论销售人员实际完成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成就可以越多。但如果销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现，其绩效考核得分将有所下降，年度考核得分也将会受到影响。因此，对于销售人员而言，理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值，并努力将其实现。
该方案的缺点在于操作难度较高，a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。在销售人员完成销售目标后，也不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。
三、总结
根据笔者的体会，对于此类企业而言，销售提成（或销售奖金）激励方案设置的主要目的有两个：一是激励销售人员尽可能扩大实际的销售量；二是鼓励销售人员根据企业与市场的实际情况，较为准确的预估其通过努力可以达到的销售目标，并将其实现。根据上述三种方案的简单分析和比较，可以看到这两个目的难以同时得到满足，三种方案各有优缺点，实现的目的也有所不同，需要根据企业的导向、可操作性进行选择。
另外在制定未来销售的目标值时，由于信息不对称与委托－代理成本的存在，上下级之间往往难以得出一致的意见，导致制定目标值变成了“讨价还价”。因此如何促使销售人员在追求自身利益最大化的同时，提出的目标值与实际情况最为接近是一个难题。为解决这一难题，杭州商学院胡祖光教授提出了一种所谓“HU理论”的目标值确定方法，即“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七”。该方法在很大程度上促使代理人（销售人员）按照实际情况上报目标值，但也存在着一定的不足之处。因此项目小组也未采用该方法。
除上述三种方案外，还可以设置出多种较为复杂的方案。但出于对较复杂方案难于操作和执行的考虑，本文未将其列入讨论范围。 |
