近日在与一些企业的人力资源部门交流的时候，大家都不约而同的提到自己企业目前实行的绩效管理难以继续执行，还有人说“HR工作本来就辛苦，搞绩效考核则死的更快”，绩效考核之所以在他们眼中变成了“鸡肋”，原因也是五花八门，有的说是老板支持力度不够，有的是员工理解度尤其是中高层的参与意识不强，有的归咎于员工流动性和关键岗位人员的经常性出差，还有的说是考核工具本身就存在缺陷，既浪费了时间又起不到提升管理的作用。总之一句话责任都出在别人身上，鉴于此，结合我多年参与企业绩效方案设计与实施的咨询经验，我也想说一下我的一些个人观点。

我们必须承认，在企业里没有谁愿意被考核，也没有哪个领导会过分考核下属，大家都是员工也都相互支撑。所以当HR部门不能有力作为和深度参与考核的实施过程，仅浮于表面的收收表单、统计汇总成绩的时候，他们就会敷衍你，最后是浪费了大家的时间与表情一起来做形式。我希望是人资部在获得老板授权后一定要充分发挥恶人精神与苍蝇思想，对照既定的目标执行到底，不逼着各部门真正落实绩效管理最后失职的还是人资部。

那实行绩效管理的目的是什么？考核的目的就是为了改进管理，所以在改进管理之前我们人资部首要的工作就是—通过强势的考核手段（威权与威信）将各部门存在的管理问题暴露出来。为了达到这一目的HR部门必须做好以下三方面的工作：①针对各部门的工作特点与职位特征科学合理的设计考核指标，摒弃常规指标，加大对易出错、关键性指标的考核力度并经常性修订提升管理要求（至少每季度一次修订）；②加强考核数据的收集，监督数据来源的准确性与及时性，做到考核之前心中有数，考核过程有理有据（绩效记录不可少）；③对各部门、各岗位的考核成绩进行仔细的后期复核，发现考核者有错不纠做人情的要连带加倍扣罚，搞平均主义的事不过三，集中高分的以部门绩效成绩值为限，轮流坐庄的设定绩效成绩波动检测等等。

管理问题显现后，接下来就是提出改进意见和实施管理改进了。HR部门对照回收的绩效表单将各部门日常工作中存在的管理问题进行汇总分析，针对性的提出改进意见，或更改业务流程、或调整职权、或修订管理制度、抑或是加强员工培训和换人，对上述改进工作必须跟踪、监督实施。这项工作是HR部门强势推进考核的最重要的一个环节。

至于绩效考核的方法与工具，无论是KPI、BSC还是目标管理或其他，我认为工具是死的，人是活的，就看你怎么用。绩效不在于你考评的如何？在于员工是否参与进来使用这管理工具提高内部管理水平。绩效考核本身就没有固化统一的标准与格式，应适时、适地、适事、适人而变，只要能起到督促改进的作用就是好的模式，但前提依然建立在人资部的有力作为和深度参与。

绩效考核是一定要的，如果HR部门觉得现有考核方法模式确实繁琐难以执行，那么我们可以根据各部门、岗位的工作特点与实际情况对现有模式进行调整：①将公司形式上统一的考核模式拆分成各部门的内部自行考核，HR部门只考核部门负责人及以上的中高层管理人员；②HR部门再逐个与部门负责人进行交流，对于他们自己的部门他们认为该如何考核，可以简化可以延伸但不能摒弃，希望他们拿出自己的意见然后我们来设计个性化的考核方案协助推进，而不是要求他们形式上的服从；③另外针对部门负责人的考核最好不要过于频繁，将月度考核调整为季度考核或半年度；将能力、态度考核与业绩考核分开考核，设置不同的考核周期。

最后，需要再次强调的是一家企业的绩效考核这项工作不是绩效专员或人力资源部经理一个人在做，也不是HR部门一个部门的事情，需要搅动企业内部全员参与，企业绩效管理的水平如何则取决于你搅动的动作、方向和力度。

说了这么多，总结一下，人资部不能只浮于表面收收表单，关键要科学合理的设计指标、监督数据的收集以及后期表单的复核与分析，充分利用老板的授权搅动全员进行管理改进，至于考核工具适时而变，只要能起到改进的作用就好，不必拘泥于形式。